Лид: Для канала "Радиоэлектроника. Автоматизация производства" мы поговорили с представителем компании АЕДОН о производственном отчете, без которого на предприятии уже сложно представить повседневную работу.

Поговорили о том, как устроено движение партий в производстве, почему на таких объемах уже невозможно управлять сроками “вручную”, как отчет постепенно дорастал до системы приоритетов и мотивации, и почему в какой-то момент он перестал быть просто отчетом, а стал рабочим инструментом для всего производства.

Расскажите, какими отчетами вы пользуетесь для управления производством?

У нас есть ряд отчетов, которые помогают понимать, что конкретно происходит с партией: на каком она этапе, где находится, у какого участка или сотрудника, сколько времени там лежит. По большому счету это тоже прослеживаемость, только очень прикладная, производственная.

Если честно, я уже не очень представляю, как можно работать, если этого отчета нет. Иначе это были бы, наверное, миллионы журналов и постоянной ручной работы.

А почему без такого инструмента действительно сложно? В чем здесь масштаб задачи?

Мы производим источники питания, и работаем не по одному изделию, а партиями. Сначала появляется сменное задание, в котором собирается большое количество партий, а потом все это делится на более мелкие.

Партия может состоять и из одного модуля, и из сорока. При этом на производстве порядка 10 000 наименований продукции и больше 30 этапов. Есть крупные этапы вроде поверхностного монтажа, тестирования, навесного монтажа, а есть и более мелкие операции, например сушки.

Все это нужно как-то прослеживать. Чтобы понять, успеваем мы сдать партию или нет, сначала нужно вообще понять, где она сейчас находится.

Если бы это было пять партий, их мог бы носить какой-нибудь диспетчер из участка в участок и говорить, что делать дальше. Но когда их много, без системы уже никак.

Что именно показывает отчет?

На самом базовом уровне он показывает, где находится партия, за кем она закреплена, сколько дней она на операции, есть ли остановка, по какой причине, сколько в ней модулей.

Можно посмотреть не только одну конкретную партию, но и общую ситуацию по производству. Например, открыть конкретный этап и увидеть, сколько изделий там сейчас находится, сколько прошло через участок за период, что было на начало смены, что уже ушло дальше.

Отчет можно строить на текущий момент, на любую дату в прошлом или за длинный период, например за год. И это полезно уже не только для текущего управления, но и для аналитики.

То есть это уже не просто “где лежит партия”, а и аналитика по производству?

Да. Мы можем посмотреть, сколько определенной линейки прошло через участок за год, как менялась загрузка, что происходило до какого-то изменения в технологии и после него. Например, сколько брака было до внедрения какого-то решения и сколько после.

То есть отчет помогает не только управлять ситуацией сегодня, но и разбираться, что вообще меняется в процессе.

Вы упоминали еще цветовую индикацию. Как она работает?

Там все довольно просто и очень удобно.

Если партия белая, значит, мы спокойно успеваем ее сделать. Если синяя, времени у нас с запасом. Если красная, значит, срок уже начинает поджимать и партию нужно ускорять.

Это считается автоматически. Мы понимаем, сколько в среднем нужно времени, чтобы с конкретного этапа дойти до финала, и сравниваем это с датой сдачи. Ничего руками не считаем: задали параметры и дальше уже пользуемся результатом.

Причем партия может быть красной на одном этапе, а после ускорения перейти дальше и стать белой. Это и есть нормальная рабочая логика: мы видим проблему, подталкиваем ее и сразу получаем другой статус.

А как раньше работали без этого?

Честно говоря, не то чтобы я хорошо помню время вообще без этого отчета. Скорее можно сказать так: его скелет был сделан давно, а дальше мы постоянно наращивали на него мясо.

Сначала там была базовая логика: этап и партии на нем. Потом добавили цветовую индикацию. Потом добавили количество дней на операции. Потом еще какие-то фильтры, исключения, дополнительные признаки. То есть это живой инструмент, который постоянно дорабатывается под реальные потребности производства.

Например, пока в отчете не было количества дней на операции, можно было не заметить, что партия просто стоит. Чтобы это понять, нужно было отдельно в нее проваливаться и делать дополнительные действия. Сейчас цифра сразу перед глазами, и это меняет скорость реакции.

То есть отчет еще и дисциплинирует?

Да, конечно. Если мастер видит, что партия уже 13 дней стоит на операции, он понимает, что скоро начнут спрашивать, и будет быстрее шевелиться.

Плюс в отчете можно сразу увидеть причину остановки. Например, нет трафарета, его заказал отдел главного конструктора, и мы просто ждем. То есть у тебя не просто есть сигнал “что-то стоит”, а есть и объяснение, почему это происходит.

Кто вообще пользуется этим инструментом?

По сути, все. Начиная от директора производства и заканчивая оператором.

У разных ролей — разные задачи в работе с отчетом.

Для меня это общий пункт управления производством. Для участка это понимание, какие партии у них сейчас есть и какую нужно брать первой. Для сотрудника это возможность быстро понять, не зависла ли партия и не находится ли она вообще у другого подразделения.

Бывает, например, что партию забирает отдел сопровождения производства или технологи. И если ты ее не нашел на участке, ты можешь провалиться и увидеть, у кого она сейчас находится. Это очень сильно сокращает время на поиск.

Раньше у нас два диспетчера по сути только и делали, что ходили по производству и искали партии.

Что нужно было сделать, чтобы такой отчет вообще заработал? Это же не только сам отчет, но и данные под него.

Да, конечно. Он не появился сразу полностью готовым.

Базой стало штрихкодирование. Когда сотрудник берет партию в работу, он “пикает” себя и партию, и она падает ему в работу.

Но дальше постоянно возникали новые запросы. Мы хотим видеть еще это, еще это, еще вот это. И иногда выяснялось, что нужной информации в системе просто нет.

Тогда сначала приходилось закрывать функциональный разрыв: где-то дополнять НСИ, где-то начинать вносить информацию по-другому, а уже потом подтягивать ее в отчет.

То есть отчет рос вместе с данными.

Вы говорили, что к отчету потом прикрутили еще и мотивацию. Как это работает?

Это одна из последних доработок.

Сейчас, когда сотрудник берет партию в работу, система показывает ему, приоритетная она или нет, и за какое время ее нужно сделать. Это время падает ему в план как норматив.

Если он делает партию быстрее, значит, молодец. Если тратит в два раза больше, значит, план уже не выполняется и это отражается на заработке.

То есть сотрудник видит всю информацию сразу: что у него за партия, насколько она срочная, сколько времени на нее отведено и как он идет по плану в разрезе дня и месяца.

А если система недоступна?

Когда такие вещи падают, сразу становится видно, насколько производство к ним привыкло.

Были и зарплатные сбои, и ситуации, когда было не видно, где находится партия. В такие моменты начинается, мягко говоря, тяжелая жизнь.

У нас часть информации дублируется на бумаге, потому что мы работаем по военной тематике и там есть свои требования. Поэтому совсем без информации мы не останемся. Но даже чтобы воспользоваться бумагой, сначала нужно найти саму партию, понять, где она и на каком участке.

Так что теоретически без отчета работать можно. Но сделаем мы, наверное, раза в три меньше, запутаемся сильнее и проблем с качеством будет больше.

А можете оценить эффект? Насколько это все влияет на результат?

Мы обычно не любим смотреть на такие вещи абстрактно, а стараемся смотреть, что меняется после конкретной доработки.

Например, на основе большого системного отчета мы сделали отдельный маленький отчет по приоритетам. Он не заставляет сотрудника смотреть весь массив информации. Он просто показывает, какие партии нужно взять прямо сейчас.

После того как мы это внедрили и немного поборолись с нежеланием менять привычную работу, уровень просрочки у нас упал примерно с 20% до 3%.

Потом он снова немного вырос, но уже не потому, что отчет плохой или люди перестали работать. Мы начали разбираться и увидели, что появилась новая сущность в процессе — производственный буфер перед сдачей на склад готовой продукции. То есть отчет как раз помог увидеть, где возникло новое узкое место.

Это, наверное, и есть главный показатель пользы. Инструмент не просто показывает красивую картину, а помогает найти следующую реальную проблему.

В кейсе АЕДОН особенно хорошо видно, что производственная цифровизация не всегда начинается с большой платформы или красивой витрины показателей.

Иногда самый важный инструмент — это отчет, который позволяет в любой момент ответить на несколько простых вопросов: где партия, почему она стоит, у кого она сейчас и что нужно взять в работу в первую очередь.

А дальше уже вокруг этого инструмента начинает расти все остальное: аналитика, приоритеты, мотивация, поиск узких мест и более управляемая работа производства.