Лид: Реинжиниринг торговых процессов, переход с нетиповой УТ10 на УТ11, маркировка, интеграция с сайтом и маркетплейсами, единая система лояльности — в одном проекте. Рассказываем, как компания за год перешла на современный учётный контур и подготовила базу для дальнейшего развития.

Компания работала на 1С:Управление торговлей 10.3. В течение долгого времени эта система в целом закрывала базовые задачи, но к моменту старта проекта перестала отвечать сразу нескольким критичным требованиям. Речь шла не только о развитии продаж и электронной коммерции, но и о готовности к новым регуляторным требованиям.

Ключевая проблема заключалась в том, что старая система уже не соответствовала современному законодательству и не давала возможности быстро перестроить процессы под новые обязательные требования.

На старте проект воспринимался как переход на новую учётную систему с сохранением привычной логики работы. Но в процессе стало понятно, что требуется не просто перенос, а пересмотр архитектуры решения.

Одним из важных шагов стал отказ от распределённой информационной базы и переход к единой центральной системе. Для компании это было критично: старая схема обменов между базами порождала расхождения по остаткам, задержки в данных и ошибки синхронизации. В новой архитектуре все участники процесса начали работать в одном информационном поле, где остатки, взаиморасчёты и статусы операций стали доступны оперативно. Чтобы принять это решение, было проведено нагрузочное тестирование с учётом текущего числа пользователей и запаса на рост.

Одновременно проект включал и инфраструктурное обновление. Решение было развернуто на современной платформе с использованием Linux и PostgreSQL, что позволило уйти от устаревших технологических ограничений.

Почему проект запускали поэтапно

Одной из особенностей кейса стала этапность внедрения. Это было связано с тем, что требования по маркировке для оптового контура вступали в силу раньше, чем для розницы. Поэтому проект пришлось разделить по приоритетам.

Сначала был форсирован запуск оптового блока. За короткий срок в новую систему перенесли необходимую номенклатуру, настроили ключевой функционал, подключили работу с «Честным знаком», внедрили УКЭП, ЭДО и научили сотрудников работать с электронными документами. После успешного запуска первого этапа проект пошёл дальше — на розницу, кассовый контур, маркировку в магазинах и интеграцию сайта.

Что из этого кейса можно взять на заметку

Из описанного проекта можно вынести несколько универсальных соображений, которые полезны любой торгово-производственной компании, планирующей переход на новую учётную систему.

1. Не пытайтесь запустить всё сразу

Проект разделили на этапы: сначала оптовое направление (потому что там раньше вступали в силу требования по маркировке), потом розница, потом интеграция сайта и маркетплейсов. Это позволило не ждать, пока будет готово всё, а получать результат постепенно. Если есть возможность разделить проект на логические блоки — лучше так и сделать.

2. Типовой функционал — не враг, а основа

В этом проекте система сохранила большую часть типовой логики. Это значит, что большинство процессов можно закрыть стандартными средствами, а дорабатывать только то, что действительно связано со спецификой бизнеса. Чем больше типового функционала, тем дешевле сопровождение и проще дальнейшее развитие.

3. E-commerce и маркетплейсы должны быть в одном контуре с учётом

Сайт и маркетплейсы — не внешние витрины, а полноценные каналы продаж. Если они живут отдельно от учётной системы, рано или поздно возникают расхождения по остаткам, ручные сверки и ошибки. В проекте их интегрировали так, что ценами, остатками и условиями продаж можно управлять из единой системы.

4. Маркировка и ЭДО — не отдельные задачи

Встраивать маркировку и электронный документооборот как изолированные модули — рискованно. В этом проекте их сразу проектировали как часть общей архитектуры. Это позволило избежать ситуации, когда доработки начинают конфликтовать друг с другом.

5. Компактная команда может сделать крупный проект

Для этой трансформации хватило трёх ключевых специалистов. Это возможно, если архитектура и приоритеты выстроены правильно, а со стороны бизнеса есть человек, который оперативно принимает решения и снимает разногласия между подразделениями.

6. Реальная картина процессов выясняется только в работе

На этапе интервью сотрудники описывают процессы так, как они их понимают. Но в реальной работе часто выясняются нюансы, которые невозможно предусмотреть на бумаге. Поэтому имеет смысл быстро запустить рабочий контур, а затем дорабатывать его под реальные сценарии.

Сроки проекта

Вся трансформация заняла примерно год, еще несколько месяцев после запуска команда сопровождала компанию в режиме активной поддержки и помогала стабилизировать новые процессы.

Первый значимый релиз был выпущен примерно через пять месяцев — это позволило вовремя запустить приоритетный контур, связанный с маркировкой. Далее поэтапно были запущены остальные блоки, а самая крупная база была введена в работу к концу года.

После этого проект перешел в стадию сопровождения и развития: часть нового функционала уже стабилизирована, а следующие инициативы обсуждаются как отдельные этапы роста.

Большая часть работы по проекту была выполнена компактной командой. Основной объем фактически закрыли три специалиста:

Отдельные участки, в частности интеграция с сайтом и часть поддержки после запуска, подключались дополнительно.

Для заказчика это важный показатель: даже крупную трансформацию можно вести компактной, но сильной командой, если архитектура проекта и приоритеты выстроены правильно.

Кейс «Наследникъ Выжанова» показывает, что переход на новую учётную систему — это не замена интерфейса, а возможность решить сразу несколько бизнес-задач, если подходить к нему системно.

Для других компаний, которые задумываются о подобном переходе, из этого проекта можно вынести несколько ориентиров:

Именно поэтому такие проекты имеют не только техническую, но и стратегическую ценность: они помогают не просто поддерживать текущую деятельность, а выстраивать систему, способную развиваться вместе с бизнесом.